В начале июня совет директоров «Восточного экспресс банка» утвердил новую стратегию развития с акцентом на Сибирь и Дальний Восток. О расстановке приоритетов в интервью Bankir.Ru рассказала директор Дальневосточного территориального управления ПАО КБ «Восточный» Анна Высоцкая. // Юлия Данилова, Bankir.Ru

Анна Анатольевна, с чем связан тот факт, что в новой стратегии развития вашего банка исключительная роль отводится Сибирскому и Дальневосточному округам? В чем будет заключаться эта исключительность?

- Начнем с того, что наш банк исторически развивался с Дальнего Востока и двигался через Сибирь в западную часть России, поэтому концентрация нашего бизнеса и сети всех форматов на домашних рынках очень велика. К примеру, на Дальнем Востоке мы входим в тройку лидеров рынка после Сбербанка и ВТБ24 по объемам бизнеса, а по размеру сети занимаем второе место. Фактически в округе наш банк присутствует в каждом населенном пункте с численностью жителей более 10 тыс. человек, каждый десятый клиент банков в ДФО сотрудничает с нами по различным операциям. Именно поэтому мы решили, что в рамках нашей стратегии наиболее целесообразно концентрироваться на развитии в домашних регионах.

В Сибири у вас также лидирующие позиции?

- В восточной части региона – да, в западной мы сейчас решили оптимизировать наши операционные издержки и не исключаем, что часть неэффективных офисов будет закрываться, но пока этот вариант находится в стадии оценки и проработки.

Каковы ваши планы по формированию сети в ДФО и СФО? Планируете ли менять структуру управления ею? Намечаются ли перемены в руководстве?

- На Дальнем Востоке в настоящий момент мы завершили все процедуры по формированию сети и механизмов управления ею. Мы предметно оценили эффективность расходов на управленческий аппарат и привели организационную структуру в соответствие с потребностями бизнеса. Мы очень четко разграничили полномочия бэк- и бизнес-подразделений, оптимизировали ряд процессов в первом сегменте и усилили фронт-офисы для увеличения объема продаж, завершены процедуры приема и обучения персонала. Структура управления в банке понятная и прозрачная: подразумевает наличие прямого руководителя в каждом населенном пункте присутствия и линейное подчинение менеджеров на уровне региона. Именно это во многом обеспечивает эффективность нашего бизнеса. В перспективе мы планируем развивать новые каналы продаж, в том числе через агентскую сеть в мелких населенных пунктах: дистанционные каналы обслуживания, мобильный банкинг, сеть платежных терминалов и банкоматов. На сегодняшний день сеть устройств самообслуживания нашего банка в ДФО и СФО состоит из более 600 единиц.

Какие клиенты вам интересны сегодня?

- В рамках нашей новой стратегии мы планируем выходить в верхнемассовый сегмент. Нам интересны клиенты со средним и выше среднего доходом, с устойчивой платежеспособностью, хорошей кредитной историей, а также невысоким уровнем кредитной нагрузки на домашнее хозяйство. Это не означает, что мы намерены полностью заместить клиентскую базу, но постепенно в структуре клиентского портфеля будут происходить такие изменения.

Интерес к таким клиентам на рынке сейчас очень высок. За счет чего вы намерены их привлекать?

- Конкурентная среда действительно предполагает, что в нынешних экономических условиях за таких клиентов развернется самая жесткая борьба. Раньше этот сегмент фактически был монополией федеральных банков, сейчас его стараются привлечь на обслуживание и другие участники рынка. Для того чтобы заинтересовать таких клиентов, мы планируем серьезное изменение продуктового ряда, формирование высокого уровня сервиса, повышение скорости обслуживания и качества обработки поступающих обращений, развитие цифровых каналов и дистанционного обслуживания, внедрение новых технологических решений, которые востребованы этой категорией клиентов. В целом наш ключевой клиентский сегмент на 2015–2016 год – розница.

Сколько частных клиентов сейчас обслуживается в вашем банке в «домашних» регионах?

- По Дальнему Востоку наша клиентская база по физлицам составляет 420 тыс. человек. Из них 343 тыс. пользуются двумя и более продуктами, остальные – одним. В Сибири – 510 тыс. клиентов.

Какова динамика прироста клиентского портфеля с начала 2015 года?

- Существенных изменений по количеству нет, и новых клиентов у банка немного, что соответствует текущим реалиям рынка. В то же время сократилось выбытие клиентской базы. Например, заемщики стали менее активно пользоваться правом на досрочное погашение кредита. Раньше средний «срок жизни» кредита в банке составлял 12–13 месяцев, за последние полгода вырос до 17–18 месяцев. В результате клиентская база у нас стабилизировалась.

Планируете ли вы работать с малым бизнесом, корпоратом?

- В рамках стратегии мы планируем наращивать клиентскую базу в сегменте малого бизнеса. В первую очередь речь будет идти о сервисах, связанных с обслуживанием предпринимателей и компаний: РКС, размещение средств, работа с сотрудниками клиентов и т.д., а в перспективе возможна концентрация и на кредитовании.

Сколько у вас клиентов юрлиц: малого бизнеса, крупного? Какую долю в депозитном, кредитном портфеле они формируют?

- У нас есть крупные корпоративные клиенты, средний и микробизнес, но их не много. На Дальнем Востоке за счет корпоративного сектора и малого бизнеса у нас формируется 4% депозитного портфеля, это 2,1 млрд. рублей. С начала года эта доля изменилась не существенно, так как у клиентов нет потребности в размещении. Сегодня в приоритете РКО. В регионах Сибири число юридических лиц, имеющих крупные депозиты, или с остатками на расчетных счетах незначительно. Общая величина депозитного портфеля юрлиц составляет порядка 360 млн. рублей, что от общего депозитного портфеля составляет 3% (портфель же физических лиц – более 14 млрд. рублей). В кредитном же портфеле доля этой категории клиентов выше – 2,6 млрд. рублей. Мы не специализируемся на этом направлении, хотя у нас есть весь спектр продуктов и услуг, необходимых юрлицам и ИП. Но мы не всегда можем предложить условия, конкурентные по ставкам с лидерами рынка. Так что мы готовы, но рынок пока нас в этом качестве не воспринимает. Впрочем, интересная для нас тенденция наметилась. В связи с тем, что из ДФО уходит ряд крупных западных банков, мы наблюдаем активный переток к нам корпоративных клиентов и МСБ. Они оказались перед необходимостью замены партнера и увидели нас. Частично помогло «сарафанное радио». Прежде всего, конечно, приходят на РКО, ДБО, зарплатные проекты. В перспективе не исключаем, что список расширится за счет кредитования.

Какие задачи по формированию кредитного портфеля вы ставите перед своими подразделениями в СФО и ДФО в рамках новой стратегии? Какой динамики ожидаете в сравнении с предыдущими годами?

- Задачи по наращиванию кредитного портфеля банка в регионах ДФО до конца года мы не ставим. В приоритете будет сохранение существующей базы и диверсификация в пользу кредитования нужных нам категорий клиентов. Исходя из профиля клиента, мы планируем смещать акцент в пользу классических кредитных продуктов, связанных с взаимным движением банка и клиента навстречу друг к другу. Если клиент поддерживает свой уровень дохода, качественно выполняет обязательства, то он вправе рассчитывать на особое отношение банка и снижение ставок, на получение более высокой суммы кредита. Если доход не подтверждается, то ставка может вырасти на 5–7%.

На какие продукты будете делать акцент?

- Помимо классических кредитных продуктов наличными мы делаем ставку на кредитные карты. Например, запустили «летнюю» кредитку со ставкой 20% годовых на первые месяцы использования, чтобы новые для банка клиенты могли оценить наш уровень сервиса и качество продукта. Хорошим спросом пользуется продукт, который стартовал в первом полугодии: снижение ставки для добросовестных заемщиков, не допускающих просрочку по кредиту. В начале лета ввели также новый кредит наличными со ставкой 20% и суммой от 25 тыс. до 50 тыс. рублей. Плюс мы активно работаем над расширением линейки продуктов по реструктуризации задолженности и снижении кредитного бремени заемщика.

Проблема реструктуризации займов сейчас вновь приобрела актуальность?

- Да, мы видим рост обращений клиентов, которым по разным причинам интересен продукт с реструктуризацией. По статистике по физлицам количество обращений в 1-м полугодии 2015 года выросло в 1,4 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого. Мы оцениваем этот факт позитивно, так как это говорит о повышении социальной ответственности заемщиков из ДФО и СФО перед банком. Клиенты готовы решать свои проблемы цивилизованным путем, а мы готовы их поддержать.

Долги клиентов других банков вы также готовы реструктурировать?

- В конце 2014 года мы запустили «пробный шар» и пару месяцев предлагали реструктуризацию долгов клиентам сторонних банков для концентрации их задолженности у нас на балансе. Сейчас оцениваем качество этого кредитного портфеля. Промежуточные итоги показывают, что оно достаточно высокое, поэтому сейчас мы прорабатываем в нашу линейку продукты по реструктуризации задолженности и других банков.

Как в целом меняется просрочка в вашем кредитном портфеле в округах СФО и ДФО? Увеличилась ли она в связи с кризисной ситуацией?

- Просрочка увеличилась, но это ожидаемый и предсказуемый процесс. По предварительным оценкам, она будет на уровне среднерыночных показателей, но конкретные цифры до опубликования официальной отчетности я называть не буду. Рост просрочки связан с социальными причинами: снижением реального дохода в силу экономических факторов, роста цен. Увеличилось число клиентов, которые потеряли работу, а также тех, у кого появились проблемы со здоровьем (подтверждается медицинской статистикой), в том числе из-за стресса, и им требуются кредитные каникулы или отсрочка платежа по основному долгу. В течение 2014 года мы готовились к реализации новой стратегии, предметно изучали рисковый портфель, заемщиков, чтобы выявлять проблемы до их появления. Это дало возможность сформировать четкое понимание качества бизнеса банка, и сейчас мы можем вовремя выходить на диалог с клиентами.

Планируете ли вы развивать такие направления, как ипотека, автокредиты?

- В рамках действующей стратегии ипотеку развивать мы не планируем. Для этого необходима серьезная основа и долгосрочное фондирование, а этого на российском рынке пока нет. У нас также нет особых программ, связанных с автокредитованием, но мы можем предложить клиенту кредит наличными, который он может использовать в том числе для покупки авто. Кроме того, есть особое предложение для автовладельцев – кредитная карта с функцией А cash-back, позволяющая вернуть часть средств, оплаченных за топливо.

Вы делаете ставку на кредитные карты? Недавно были опубликованы результаты исследования Объединенного кредитного бюро о том, что россияне не используют две трети выданных кредиток…

- По ДФО и СФО информация не коррелирует со страновой статистикой. В 2013 году мы проводили исследование и выяснили, что жители наших округов неактивно пользуются кредитками по ряду причин: не развита сеть платежных терминалов, где можно совершить оплату «безналом», люди не знали, что такое кредитка, минимальный платеж и грейс-период. За прошедшие два года ситуация кардинальным образом изменилась. По статистике нашего банка, 40% наших клиентов входят в кредитный лимит в течение двух недель после получения карты, 50% после 1 месяца, и 80% после двух месяцев. Это люди, которые активно пользуются картой.

Как меняется ставка кредитования в вашем банке?

- По кредитным картам – от 20%, по другим продуктам наша стратегия совпадает с рыночной. Напомню, мы практически не меняли нижнюю границу ставки для клиентов, имеющих опыт работы с банком, положительную кредитную историю и использующих несколько банковских продуктов. В силу ситуации в экономике корректировалась только верхняя граница. Сейчас, на мой взгляд, пик кредитных ставок пройден.

Какова ситуация по пассивному портфелю вашего банка в регионах ДФО и СФО, а также планы по его динамике?

- Клиентская база банка по пассивному портфелю диверсифицирована за счет того, что у нас есть клиенты разного профиля: VIP, среднемассовый сегмент, МСБ и т.д. За 4 месяца 2015 года наш портфель вырос на 8%. На этом направлении мы не планируем серьезных изменений. Будем четко оценивать портфель, соизмерять его с нашей активностью в рамках кредитных операций, чтобы выдерживать баланс. Мы планируем работать на увеличение количества продуктов и услуг, которыми пользуется один клиент за счет развития дополнительных расчетных операций, дистанционных сервисов.

Как оцениваете конкурентную среду в СФО и ДФО?

- Конкурентная среда в сегодняшних условиях в ДФО и СФО достаточно серьезная за счет активизации работы как федеральных, так и региональных банков. Игроки пересматривают свои стратегии, сокращают присутствие на некоторых рынках, концентрируются на других, выбирают направления, в которых они наиболее успешны, усиливается конкуренция за верхнемассовый сегмент. Это стимулирует переток клиентов между банками. На мой взгляд, работать становится сложнее, но интереснее.

В чем преимущество вашего банка?

- Наши преимущества: гибкость политики, как кредитной, так и в отношении пассивов, – мы оперативно реагируем на изменения, которые происходят на рынке. Второе – скорость принятия кредитных решений. Третье – в ДФО и СФО наше конкурентное преимущество – развитая региональная сеть. И, наконец, наличие новой стратегии развития в новых экономических условиях. У нас нет необходимости изобретать что-то на ходу. Весь подготовительный процесс мы завершили в прошлом году и сейчас готовы оперативно реагировать на все изменения.

Источник: bankir.ru 17.06.2015

к списку новостей